ENGLISH تالار گفتگو(انجمن ها) ویژه همکاران
ورود به سیستم

لطفاً نام کاربری و رمز عبورتان را وارد نمایید. [ثبت نام]


Light A.B.C. - Final - ترجمه : مجید چراغی 4 آذر 95









 



















چکیده

در مباحثه‌ای که میان تصمیم‌گیری حاشیه‌ای و هزینه‌یابی جذبی کامل از قرن نوزدهم ادامه دارد، هزینه‌یابی/مدیریت بر مبنای فعالیت (ABC/M) به عنوان ابزارنویدبخش حامی تصمیم‌گیری که پاسخگوی انتقادهای وارد بر حسابداری بهای تمام‌شده سنتی است، نمایان شده است. این مقاله شدت و ضعف ABC/M را از منظر ارزش‌آفرینی جامع تشریح می‌نماید، که این تلاشیست برای توضیح اینکه چرا در مسیر هدف شکست خورده و تعداد اندکی از شرکت‌ها طی دوره‌ کوتاه آزمایشی آن‌ را حفظ نموده‌اند. این مقاله متودولوژی تصمیم‌گیری جامع (GDM) را به عنوان جایگزینی موثر برای روش بهای تمام‌شده پیشنهاد می‌نماید،که کیفیت تصمیم را بهبود بخشیده و ارزش سازمان را افزایش می‌دهد. این مقاله پیاده‌سازی این روش را با ارایه یک مطالعه موردی از یک سازمان خدمات مالی بین‌المللی بزرگ که سیستمABC/M را که برای هفت سال استفاده می‌نموده برای GDM ترک نموده است.سیستم ABC/M به یک توان عملیاتی متمرکز بر سیستم به اصطلاح “Light ABC” که GDM را پوشش می‌دهد،تغییر یافت. این مقاله شرایطی را تشریح می‌کند که منجر به پذیرش GDM توسط سازمان شده است و رهنمودهای کلی برای پیاده‌سازی آن‌را ارایه می‌نماید.

 

کلمات کلیدی: هزینه‌یابی/مدیریت برمبنای فعالیت (ABC/M)، متودولوژی جامع تصمیم‌گیری (GDM)، Light ABC، نظریه محدودیت‌ها(TOC)، نمایه اندازه‌گیری

 

مقدمه: موضوعات ضد و نقیض متعدد حسابداری بهای تمام‌شده

اگرچه سیستم‌های حسابداری بهای تمام‌شده معمولا در سلسله مراتب سازمانی امتیازبالایی کسب نمی‌کنند، ولی اطلاعاتی که تولید می‌نماید در فرآیند تصمیم‌گیری نقش عظیمی داشته و اثری حیاتی بر عملکرد سازمانی دارد: گاهی برای تعیین قیمت و ترکیب محصولات، تصمیم‌گیری درخصوص فعالیت‌‍‌های تامین مواد اولیه یا برون‌سپاری ساخت محصول، سرمایه‌گذاری‌ها و غیره. همانا عدم تناسب میان اهمیت ملاحظه‌شده در سیستم‌های بهای تمام‌شده و تاثیر آن‌ها بر ارزش سازمان، یکی از موضوعات ضد و نقیض استفاده ازحسابداری بهای تمام‌شده است.

حتی از قرن نوزدهم شرکت‌ها در استفاده از حسابداری بهای تمام‌شده، در عمل میان تصمیم‌گیری حاشیه‌ای و هزینه‌یابی جذبی کامل در نوسان بوده‌اند که بین هزینه‌یابی مشترک و هزینه‌یابی جذبی بوده است. مطابق نظریه پایه اقتصادی شرکت که تصمیم‌گیری برمبنای هزینه‌یابی حاشیه‌ای بجای میانگین کل هزینه‌های هر واحد محصول را لازم می‌سازد، هزینه‌یابی مشترک (تحت عنوان "هزینه‌یابی مستقیم" نیز خطاب می‌شود) بر هزینه‌های مستقیم تمرکز داشته و جهت تصمیم‌گیری مناسب درنظر گرفته می‌شود. تفاوت این روش با هزینه‌یابی جذبی در رفتار هزینه‌های ثابت تولید است، بطوریکه آن را به عنوان هزینه‌های دوره‌ای تلقی نموده و موجودی‌ها را بر مبنای هزینه‌های متغیر آن ارایه می‌نماید، درحالیکه هزینه‌یابی جذبی نسبتی از هزینه‌های ثابت را به محصولات تولید شده طی دوره که به فروش نرسیده است،تخصیص می‌دهد. رویکرد تصمیم‌گیری در نظریه محدودیت‌ها (TOC)[1]  بر اصول هزینه‌یابی مشترک استوار است. متاسفانه در عمل بسیاری از سازمان‌ها ترجیح می‌دهند از هزینه‌یابی جذبی استفاده کنند، گرچه این روش فرآیند تخصیص اختیاری هزینه‌های سربار را پیش می‌گیرد. یکی از دلایل اصلی استفاده از روش هزینه‌یابی جذبی این است که این روش از الزامات اصول عمومی پذیرفته شده حسابداری برای گزارشگری مالی برون‌سازمانی بوده و سیستم‌های یکپارچه حسابداری مالی و حسابداری مدیریت، کنترل بهتر هزینه‌ها را تضمین می‌کند. در‌عین‌حال دلیل دیگر آن اجتناب از مخاطرات ناشی از هزینه‌های حاشیه‌ای بوده که منجر به تسهیم کمتر از واقع می‌شود که بواسطه اجبارسازمان‌ها برای قیمت‌گذاری حداقلی محصولات در هنگام رقابت شدید، رخ می‌دهد و گاها تاجایی که نسبت سهم هر واحد محصول فروش رفته به سختی مثبت خواهد شد. با توجه به چالش دستیابی به نسبت کافی برای پوشش کل هزینه‌های ثابت و کسب منفعت، خطر استفاده گسترده از قیمت‌گذاری مشترک ممکن است منجر به وضعیتی نامعقول شود که هر فعالیت نسبت مثبتی ایجاد نموده و به‌طور فرضی باید صورت گیرد ولیکن سازمان به‌طورکلی تا زمانی که نسبت انباشته هزینه‌های ثابت را پوشش ندهد، سودآور نیست.

طی سال‌ها تحت مبنای تخصیص اختیاری، میزان هزینه‌های ثابت نسبت داده شده به محصولات رشد داشته و باعث انحرافات بزرگی شده که منجر به آسیب‌های جدی به سازمان‌ها شده است. مقاله سال 1984 آقای کاپلان تحت عنوان "حسابداری دیروززیرساخت تولید را تخریب می‌کند"، یکی از نخستین انتشاراتی بود که عیوب حسابداری بهای‌تمام‌شده سنتی را مجسم نموده و در آن هنگام زمان ظهور متودولوژی جدید "هزینه‌یابی برمبنای فعالیت" که در اصل توسط کوپر و کاپلانتوسعه یافته بود، فرا رسیده بود.

گرچه ناکارآمدی حسابداری بهای‌تمام‌شده سنتی منجر به این شد که بسیاری ازسازمان‌ها به مدیریت/هزینه‌یابی برمبنای فعالیت (ABC/M) به عنوان ابزارنویدبخش پشتیبان تصمیم، روی آوردند ولیکن تعداد معدودی از آنها طی دوره‌های آزمایشی این روش را حفظ نمودند. علیرغم انبوه ستایش‌هایی که توسط انجمن‌های علمی ومشاوران مدیران به آن ابراز شد، بسیاری از شرکت‌ها هنوز از سیستم‌های حسابداری سنتی با وجو اینکه نواقص آن به خوبی شناخته شده است، بهره می‌برند.

این مقاله متودولوژی تصمیم‌گیری جامع (GDM) را به عنوان ابزار موثر تصمیم‌گیری پیشنهاد می‌نماید، که مکانیزم “Light ABC” را برای کمک به استفاده‌کنندگان بزرگ از ABC، به منظور گذار به GDM تجویز می‌کند. بخش دوم به‌طورنقادانه ABC/M را بررسی نموده و نقاط قوت و ضعف آن را تشریح می‌نماید. بخش سوم، متودولوژی تصمیم‌گیری جامع را ارایه نموده و مابقی مقاله به توصیف مطالعه موردی یک سازمان خدماتی بزرگ که پیش از پذیرش GDM به مدت هفت سال ABC/M را بکارگرفته است، می‌پردازد. بخش چهارم، سازمان وسیستم ABC را مجسم می‌کند. بخش پنجم، بکارگیری و عدم بکارگیری سیستم ABC را نمایش می‌دهد. بخش ششم، طرح کلی راهکار پیشنهادی را ارایه می‌کند:پذیرش GDM و گذار از "دنیای هزینه" به"دنیای عملکرد". بخش هفتم، مسایل مرتبط با پیاده‌سازی GDM و تغییرات سازمانی لازم را شرح می‌دهد. بخش هشتم، نتیجه‌گیری از مقاله است.





1- The theory ofconstraints (TOC)



پر اهمیت ترین تگ ها :

موسسه حسابرسی

حسابرسی

مشاوره مالی

مشاوره مدیریت

مشاوره مالیاتی

خدمات حسابداری

خدمات حسابرسی

خدمات مالیاتی

©1391-1395 حق استفاده از مطالب و قالب این سایت براي موسسه حسابرسی هوشیار ممیز محفوظ است.